Эфир №3: команда ТТ ГРУПП — наём, проверка, мотивация

Так, давай в цифры. Как у тебя сейчас в компании? Сколько сотрудников? Обороты мы уже поняли. Сколько сотрудников? Я предлагаю сегодня обсуждать южное направление, так как мы находимся и в Краснодаре, и это моя непосредственная вотчина. На юге у нас немного сотрудников, я буду сейчас просто называть

кто у нас работает, а можно считать сам, либо потом люди сами посчитают. Значит, у нас я являюсь генеральным директором,

у нас есть исполнительный директор, у нас есть HR, у нас есть финансовый директор, у нас есть главный бухгалтер, у нас есть четыре руководителя группы

продаж у каждого, сейчас вот уже даже не знаю, трех до четырех менеджеров, четыре, ну давай на, ну на четыре умножим, шестнадцать, четыре руководителя группы

продаж и шестнадцать менеджеров по продажам. Я уже сбился с счету. Ну там дальше да, потом у нас есть отдел логистики,

отдел закупок, отдел контроля качества, у нас, у нас есть человек, который следит за работой CRM-системы, чтобы она выполняла свой алгоритм. И чтобы менеджер не косячил прослушивание звонков, возвращение карточки обратно в лид.

Так, до этого и дойдем. Да. В общем, вот столько у нас сотрудников. Это только на йоге. Это сколько? Ну вот столько. Ну давай. Ну больше, наверное, тридцати. Сорок. Сорок сотрудников. Я понимаю, что когда у тебя миллиард оборотов, ты уже не помнишь конкретно сколько. Я как бы помню,

ну вот так, ну давай, ну двадцать, тридцать. Короче, в ию в мае, в начале мая я подписывал штатное расписание, там было 35 человек. Все, 35 человек. Да, 35 человек. Так, Тимур. перейдём к чуть-чуть внутрянке этой компании. Вот, мне всегда интересует этот вопрос,

потому что вопрос управления командой и вообще построения командой, да, это, мне кажется, головной боль у каждого предпринимателя, вот прямо у каждого. Я по себе это чувствую, у коллег чувствую, то есть с кем не общаюсь, есть всё равно проблемы в управлении. Когда ты

растёшь, ты потом не понимаешь, сколько тебе человек надо, где надо, какого тебе надо, как нанять того нужного человека. И начнём с того, как ты вообще принимаешь решения в бизнесе. Есть ли у тебя решения, которые стоят на интуиции, или ты вот чисто на цифрах ориентируешься? Ну,

Ну, как я говорил, что я маньяк цифрам, и я считаю, что каждый должен считать. После меня, кто любит цифры, это калькулятор. На первом месте, я. Мы считать должны абсолютно всё.

Мы базу должны собирать абсолютно в базу, собирать абсолютно любые цифры, которые, возможно, тебе даже не понадобятся в ближайшие пять лет. А когда ты наберешь аналитику, ты можешь посмотреть, что у тебя было пять лет назад. Мне очень нравится коэффициент,

делить одно на другое, это получается непонятная цифра, но если ты ее наложишь потом на график, ты получишь некую кривую, которая покажет, в каком пространстве ты сейчас находишься. У меня с самого начала открытия фирмы есть все закупочные цены по сэндвич-панелям. Я выстраиваю графики как

фондовый рынок. Я понимаю, что сейчас мы растем, сейчас мы падаем. Это выглядит смешно, это наите, это может быть, но это все работает. То есть ты, если резумировать, ты собираешь всю полную информацию по своим показателям, стоимость продукта, клиентов. Какой

клиент? Зачем клиент? Сколько раз покупал? Зачем он покупал? Он кто? Конечный потребитель? Монтажная организация? Он покупал какие панели? Стеновые, кровельные? Какого цвета? Какой толщины? Какой толщины металла?

Какой длины? Да, но чтобы достичь этого, понятно, что у тебя с самого начала было понимание, что нужно цифровать, получается,

бизнес. Да. А ты сразу начал цифровать, или уже это пришло потом?

Да. Когда только я открыл организацию, естественно, я все заносил в Excel, потому что все с этого начинали, но я гуру

Excel’я, я Excel знаю вот на миллион процентов до макросов. Но есть один большой недостаток, что Excel неправильно, ты забил, виноватого не найдешь, и ты всю портишь дальше модели. Я просил ввести таблицу Excel своих сотрудников только для того,

чтобы пришли интеграторы и написали для меня программу поведения моего бизнеса. Вел я от с шести до одного года таблицу и пришли интеграторы мы заплатили какие-то просто космические деньги на тот момент несоизмеримый с нашим бизнесом ну давай наверное от того у нас был обороты от оборота мы

заплатили ну процентов 25-30 наверное замедление но я понимал что если будут цифры я смогу дальше предвидеть. И вот эта интуиция, когда у тебя есть цифры, ты можешь дальше предвидеть. Это интуиция или что? Или опыт? Вот тут как бы, понимаешь, двоякое такое мнение. Тое мнение не жалеть

деньги на цифровку. Конечно. За этим будущее. Потому что ты этим можешь управлять. Самое главное правило и принцип работы – то, что ты не можешь посчитать, ты этим не управляешь. мне всегда говорят что невозможно посчитать работу менеджера не говорят что нельзя посчитать

гуманитарные какие-то вопросы мне говорят что нельзя посчитать а сколько клиент сколько клиентов у меня будет в том или ином городе я этого не понимаю я могу посчитать и вы ты сможешь уже посчитать я сейчас расскажу схему, сколько времени тебе требуется от идеи до внедрения и до получения

результата в твоей компании. Например, у тебя появляется идея. Я хочу внедрить такой-то продукт. Ты ставишь задачу внедратором. Внедратор — это такой человек, которого ты наделил ответственностью и возможно премии возможно какой-то дополнительной мотивации

за получение результата что он внедрит и получит какой-то результат это нужно делать обязательно хозяин должен быть твоей идеей вот эту идею передаешь внедратору и отсюда начинается срок как только у тебя внедратор приходит и говорит отчет или он говорит я закончил у тебя например

Например, прошло 3 месяца, потом тебе еще одна идея, ты эту идею еще раз внедратору даешь, ну может быть другому внедратору.

Он внедряет, там получается 4 месяца, потом ты еще идею даешь, там 2 месяца получается, потом там 5 месяцев получается. В совокупности, в среднем, если взять 10 идей, поделить

одно на другое, получаем среднюю цифру, там 3-3.5 месяца. И теперь ты знаешь, что любая твоя идея, которая

захочешь внедрить, которую ты захочешь внедрить у себя на предприятии, будет занимать сроком три с половиной месяца. А для чего это нужно? Есть идеи финансовые, где необходимо потратить деньги. И ты уже знаешь, что в течение трех с половиной месяцев

тебе нужна определенная сумма денег, и ты уже думаешь, где тебе их взять. Больше продавать, распродать остатки склада, взять овердрафт, взять кредит, взять и занять деньги. Это цифры, цифры, интуиция, ну непонятно. Скорее всего, это цифры. То есть, ты когда-нибудь задумался о том,

что можно посчитать срок внедрения твоей идеи в компании, и на этом построить бюджет внедрения. Понимаешь? И очень хочется, чтобы и все предприниматели, и люди умели считать. Я всегда говорю, тот, кто знает математику, еще лучше, высшую физику, тот будет победителем.

Просто вот обращаясь к нашим зрителям, да, большинство это продавцы, сейлеры на маркетплейсах, да, и сейчас вот раньше можно было, раньше было модно не называть те, кто продает на маркетплейсах предпринимательную, почему-то, так просто говорили, что ты торгуешь

на маркетплейс, ты просто продавал, ты не предпринимательную. А сейчас вот с ужесточением вот это вот, в нынешних реалиях, как маркетплейсы работают, еще какие они предприниматели. Вот там Конечно. Извращаются…

Извращаются просто, я сейчас понимаю, там, общаюсь тоже с многими селерами, кто продаёт, да, и нужно считать вообще вплоть, я не знаю, вот реально, как ты сейчас сказал, да, до каждой гвоздика, там, не знаю, до каждой-каждой-каждой мелочи нужно считать, чтобы хотя бы выжить сейчас для продажи, там, на маркетплейсах, но да, это так в любом бизнесе, наверное, пока ты не начнёшь считать, чтобы научиться принимать решения, на основе цифр, скорее всего, ты либо не вырастешь, либо… — Не вырастешь. Ты не поймешь, куда расти. — Да, ты не поймешь, куда расти.

— И за сколько времени ты вырастешь. Ты тоже не поймешь. Обрати внимание, банки, приложения банков, наверняка это и в приложениях

на маркетплейсах, в личных кабинетах, там должно это быть. Там уже есть какие-то дашборды. Диаграммы, продажи — это, опять же,

не сделано просто так. Это Компании учат, и банки учат предпринимателей таким образом работать. Они им показывают цифры, чтобы он видел вообще, где он находится, есть у него деньги, нету у него денег, что ему улучшить, что ему ухудшить.

Потому что, ну, на примере маркетплейсов будет человек топить за тот товар, который не продается у него, да. А как он это увидит? Он будет отчет какие-то формирать. А тут ему уже сразу удали, и предприниматель снимает, и с продажи, и продолжает дальше работать. И вот я тоже заметил такую интересную вещь, ну, очевидную, скажем, вот общаешься с человеком,

у кого, ну, приходит человек, да, говорит там, ну, у меня продажи не идут, плохо всё, там выручки нет, моржи нет, говорит, а ты конкретно знаешь, вот эти показать, вот эти, сколько у тебя цена клика, сколько тебе переход в корзину, сколько ты трачен рекламу, сколько ты за реклам блогеров

таратишь сколько ты вообще ну то есть расклад ты знаешь вообще эти хотя бы элементарно сыграет нет просто выручки нет просто выручки ну и что ты хочешь от того что ты даже ну элементарно из цифр нужно твоем бизнесу не знаешь а вот

те кто жестко считает вот тоже общаюсь там с кем вот про маньяки цифр каждую копееку каждый клик каждый вот заносит в таблицы использовать сервисы, автоматизацию считать у всех. Если плохо, то они знают, почему плохо. Конечно. И

они могут поймать курс для того, чтобы в другую сторону пойти, а не развивать неразвиваемое, или по цифрам оно никуда не сходится, да, ты все продолжаешь, вот бить в эту точку непонятно зачем. И до сих пор говорят, с веком технологии искусства интеллекта, там сервисов куча,

триллиарды этих сервисов, да, и все равно говорят о том, что 80 процентов те же селлеров на маркетплейсах не считаются, элементарно даже униканомикой маржинальной прибыль свою. Я думаю, блин, может в этом вот основная… Не потому что маркетплейсы

жестко давят, да, они давят, но это бизнес. Это бизнес, это их заработок, и ты тоже, ну как бы, в первую очередь, что ты должен сделать? Это вот считать, начать цифр, да? И исходя из из этого уже вот принимать решение и это работа в любом

бизнесе. Это в любом бизнесе, от парикмахерской, я не знаю, до продажи веников.

Вот у тебя 40 сотрудников в разных вообще абсолютно отделах, направлениях и как ты вообще выбираешь того человека в команду, который тебе вот нужен и

как ты можешь чувствовать или каким методом, поделись своим опытом, как ты вообще нанимаешь людей на работу. Сейчас на работу набирает HR, но у HR есть принципы мои, которые я прошу, чтобы у человека они

присутствовали. Ну, давай, предположим, что тебе нужен менеджер по продажам. Ну, вот, самые, вот, мы ещё любим там говорить о продажах, да, любой предпровермен хочет зарабатывать, и кто ему делает нам деньги, это те же менеджеры по продажам, например, как ключевые сотрудники.

Значит, умный, харизматичный, справедливый и пунктуальный. Вот пришло у нас собеседование человек. Никак не понять. У нас происходит процесс адаптации, когда мы берем на испытательный

срок человека, а вот испытательный срок у нас 5 дней, 5 дней, не месяц, нет, нет, нет, он 5 дней конечно. Где мы понимаем умный, это понимает ли человек то, что ему говорят, и если он с одним и тем же вопросом подходит третий раз, два раза допустимо, если третий раз, недопустимо мы его не оставляем в

компании. Если он харизматичный, это некий шарм человека, когда смотришь на него, и он уже производит впечатление, в нем что-то есть. Вот для нас это понятие харизматичности. Если справедливый, это мы даем ему задание, например, а давай вот обманем клиента. И как он себя

поведет если он говорит а давай да не подходит или выстраиваем другую ситуацию а давай обманем компанию если он скажет ну один раз можно то не берем потому что менеджер по продажам если он справедливый он должен занимать нейтральную сторону если клиент косячит то он должен клиенту

дать понять что не надо на нас ездить с нашей стороны все в порядке но все равно мы идем конечно, в сторону клиента и согласовываем скидку. И менеджер должен понимать, что если компания косячит, что мы должны транслировать клиенту, если мы накосячили, и мы возмещаем все, что мы

накосячили. А пунктуальный, если он приходит вовремя на работу и сдает задачи вовремя, которые ему дает наставник, то значит он и клиенту все сделает вовремя. Все. И мы И мы постоянно вот за эти 5 дней мы подстраиваем

какие-то ситуации, чтобы посмотреть на человека. А в моменте собеседования, ну, конечно, там, опрятный вид, там, разговор и всё, не более того, всё покажет

потом наставничество, испытательный срок. Мы клиента, у нас есть программа, как мы вводим сотрудника в отдел, она разработанная в любой из

отделов. Это вообще просто элементарщина из советских времен, это наставничество.

Ничего лучшего это не придумать, но это не значит, что ему наставник сидит и рассказывает, нет, есть материалы, все материалы у нас в программах, то

есть это не нужно там чего-то самостоятельно учить, Весь продукт даём, но наставник проверяет, и всё, и все кайфуют от этого. То есть, выбираешь человека, погружаешь его в работу, и уже за эти пять дней, не месяц, за счёт того, что у тебя есть, наверное, все прописанные…

Конечно, регламенты и инструкции. Регламенты и инструкции, да. Это тоже немаловажно. Видео есть, как что продаётся, материалы есть.

И на какие цифры опираться, да? На какие цифры опираться, да. Какие клиенты бывают. За счет этого быстрее происходит выбор человека и адаптация

в компанию. Да. И у нас, например, если менеджер по продажам, то он у нас

начинает продавать уже на, не знаю, четырнадцатый день. А через два месяца он уже становится на уровне

любого другого менеджера по знаниям, по техническим характеристикам. Дальше только нарабатывать опыт, насмотренность,

и менеджеры стреляют, ну должны стрелять, они обязаны, если они не будут стремиться на руководителя группы продаж, это не менеджер, нам такие сотрудники не

нужны. То есть, он должен подсидеть своего руководителя, ну, это я в кавычках говорю подсидеть, он должен стать

с ним наравне, чтобы к нему потом тоже добавляли менеджеров по продажам, которым был он ранее. Вот чем быстрее этот путь он пройдет, да ради богу.

У нас есть перспективные молодые ребята, которые стартанули, и я прям в шоке, я очень рад, что Они работают с нами.

Хантишь? Нет. Принципиальная позиция?

Попытки были. Попытки были? Были, делали, получилось нехорошо.

Короны. А у тебя? Хантят.

Хантят. Как это в относительстве? Как это в относительстве и, в принципе, вообще делаешь

что-то? Я звоню директору завода и говорю, вы чего там, совсем что ли?

А давайте я вам сейчас всех своих отдам и наберу новых, и сделаю еще из них лучше. Потому что я с каждым новым сотрудником обучаюсь самостоятельно. Компания обучается самостоятельно сделать еще лучше.

Вот, ну где-то приходится, получается, останавливать, где-то нет. А как мотивирует человека, чтобы он сделал выбор в твою сторону и не ушел? какие вот внутри компании делаешь, возможно, мотивации, подарки или что в компании делаешь,

чтобы человек вот оставался именно у тебя. Вот пришел человек, другой говорит, приходи ко мне, у меня там, не знаю, зарплата два раза выше. Что должно быть в компании, чтобы человек хотел у тебя остаться? Деньги, важная мотивация, да. Согласен?

но есть еще ну директор компании двигатель и вот этот прогресса так скажем есть общение внутри коллектива есть им билдинг и есть незаурядные как их называют когда челленджи Незаврядные челленджи, которые устраиваются внутри компании, за звездочку, за деньги. Есть

самое главное, что могут не соблюдать другие предприятия, это честность. Если ты пообещал сказал сотруднику заработную плату или пообещал что-то ему дать, что-то сделать, ты просто сказал, не просчитав

например этого и ошибся, то будь любезен, заплати. У меня сотрудник есть, где я не контролировал его зарплату на протяжении там 4-5 месяцев и у нас

показатели были уже совершенно другие, а он получал зарплату на x2, на x3 больше, чем требует от этого рынок и вообще, чем компания у нас могла платить. Я открыл ведомость, позвонил человеку, сказал, я очень рад, что ты имеешь возможность зарабатывать такую сумму у нас в компании.

Мы… я допустил ошибку, мы не подправили цифры по планам, и у тебя все сохраняется, мы ничего не забираем, ты продолжаешь как бы работать. Ну и все, мы вернули этого человека просто в рынок труда, в рынок заработной платы, той должность, которую он занимает.

Если ты говоришь, что у нас будет самое крутое мероприятие, то оно должно быть самым крутым мероприятием. Если ты даришь подарки, то ты должен дарить качественные подарки, чтобы человек не пришёл домой и не бросил на полку, в шкаф, он должен в этой одежде идти в ресторан.

Если ты умеешь… В других компаниях мотивацию людей могут перекладывать на других сотрудников, на того же HR, на какого-то бизнес-тренера. Да, несомненно так, это внутренняя мотивация ежедневного нахождения человека в обществе, в обществе компании. Но должен быть взрыв,

возможно раз в месяц, возможно раз в квартал, что собственник спускается в кабинет, либо приглашает к себе в кабинет группу людей, которые заточены на результат. Ну не всех, конечно, там, выдающихся, выдающихся в компании. И дает напутствие, рассказывает истории, как он поступал,

когда работал менеджером по продажам. Коммуникация, собственно, вот эта передача опыта. Я вспоминаю, когда наш генеральный директор приехал из Италии, и он рассказывал, как там производится сэндвич-панели. Я тогда был просто менеджером по продажам,

но я совершил одну классную сделку, и я сидел в углу в этом кабинете, и он назвал моё имя. Да для меня никакая зарплата не важна была. Я знаю это чувство, я понял, что он меня знает. Это уже был результатом моего труда. Что ты делаешь не зря. Да, что я делаю не зря.

Ну вот так, то участие собственника, давайте, ну если не собственника, то значит приближенного к собственнику человек, ну бывает такое, что собственник уезжает куда-то, да, но харизматичный другой человек должен быть тогда от имени собственника. То есть, чтобы человек не перегорал,

он понимал то, что он важен, что то, что он делает приносит пользу, общую пользу компании. У нас нет неважных постов, у нас нет неважных сотрудников. Все важны. Все ответственные за…

И каждый знает, за что он отвечает, да. Да, это вот как по построению, не скажу так, бирюзовую компанию, как вкусфилд пытается построить, где якобы все равны, без бюджетов, без всего, ну, по каждой такая… У нас не все равны. У нас не все равны. У нас менеджеры по продажам — это самые главные люди. Всё. Все остальные работают на них, даже я.

— Потому что они приносят деньги. — Они приносят деньги. И все об этом знают, и некоторые службы обижаются, но за 10-11 лет удалось донести. Я надеюсь, если мои сотрудники будут смотреть это видео, я надеюсь, что мне удалось до них донести, что менеджер по продажам — это главный. И у нас нету звёзд по продажам. У нас нету, что вот король продаж, он продаёт больше всех,

он никогда не звездится, все приземлённые. Потому что тоже сотрудники знают, что мы хвалим друг друга, но не превозносим. Вот это тоже очень важно, держать равновесие в компании. Здорово, здорово. Вот ты любишь цифры? Да. Автоматизация.